Biznis príbeh: Nižšie dane vymeníme za investície

Hoci ide o dominantu Táľov na strednom Slovensku, máloktorý hosť tuší, že Hotel Partizán je výsledkom dvadsaťročnej tvrdej práce. O rodinnom hotelovom biznise a všetkom, čo podnikanie v cestovnom ruchu prináša, sme sa porozprávali s Bc. Michalom Kičom.

Moji starí rodičia boli 20 rokov chatári na chate pod Čertovicou. Strávil som u nich veľa času, rovnako aj moji rodičia,“ spomína Michal Kič mladší na detstvo uprostred lesov. „Otec sa zamestnal po skončení vysokej školy ako prevádzkar hotela v Starom Smokovci. Potom prišla možnosť, aby sa naša rodina presťahovala do Bratislavy. Otec pracoval ako zástupca riaditeľa vládneho hotela Bôrik. Keď sa naskytla príležitosť vrátiť sa na stredné Slovensko, rodičia zvážili všetky možnosti a napokon sa otec prihlásil do konkurzu na výber riaditeľa Hotela Partizán,“ vysvetľuje rodinnú históriu, ako sa Kičovci ocitli na Táľoch.

Otec optimista
Písal sa práve prelomový rok 1989, o spoločenských zmenách, ktoré mali následne prísť, nikto vtedy netušil. „Otec bol jedným z najlepších kandidátov, mal veľa skúseností z prestížneho Bôrika, kde sa prijímali vládne delegácie. Vedel veľa o tom, ako má vyzerať servis a ako má celý hotel fungovať. Vyhral konkurz a stal sa riaditeľom,“ opisuje začiatky na Táľoch syn Michal. Po troch rokoch prišla doba privatizácie. Hotel patril pod Interhotely Ružomberok, a keď sa nik neprihlásil s privatizačným projektom, prišla hlava rodiny s nápadom, že by to mohli skúsiť. „Mama sa chytala za hlavu. Robila otcovu zástupkyňu, mala prehľad o cenách,“ smeje sa dnes Michal Kič junior. „Otec bol optimista, presvedčil mamu, aby do toho išli. Podmienky kúpy boli v prvej vlne privatizácie ťažké. Záujemca musel zaplatiť kúpnu cenu a ešte sa zaviazať, že raz toľko preinvestuje. Prvých pár rokov sme sa trápili,“ priznáva Michal Kič.

Kúpu Kičovci zrealizovali z malej časti vlastných zdrojov, 98 % sumy však tvoril úver. Hotel súrne potreboval ďalšie investície napriek tomu, že ešte v roku 1989 bola dostavaná kongresová sála aj bazén. Funkčno-prevádzkové vzťahy neboli veľmi dobre riešené. Do kongresovej časti sa chodilo cez reštauráciu a stávalo sa, že hostia si dali romantickú večeru a zrazu sa okolo nich prevalilo 200 účastníkov kongresu. Po zavedení dane z pridanej hodnoty sa podnikateľom žilo ťažko, trochu sa mohli rozbehnúť, keď sa v cestovnom ruchu znížila na 6 %. „Vtedy sme sa mohli trochu nadýchnuť a venovať sa rekonštrukcii, ktorú hotel nevyhnutne potreboval,“ opisuje začiatky rodinného podnikania Michal Kič.

Zhorená koliba
Ako prioritu si rodina stanovila zrekon­štruovať interiér, izby a reštauráciu, čiže miesta, kde hostia trávili najviac času. Až v roku 2002 prebehla masívnejšia rekonštrukcia za približne milión eur. „Prerobili sme vstupnú halu, a hoci má dnes tento priestor už 12 rokov, stále vyzerá celkom k svetu,“ ukazuje Michal Kič „Popresúvali sme priestory, recepciu, vytvorili nový lobby bar a reprezentatívny priestor. Pomohlo to, hostia sa cítili lepšie. Všetky financie, čo sme zarobili, sme reinvestovali do hotela. Snažili sme sa bojovať zubami-nechtami. Nemali sme totiž žiadnu materskú firmu, ktorá by nás dotovala. Hoci naše vtedajšie technické vybavenie nebolo na európskej úrovni, snažili sme sa to kompenzovať prístupom zamestnancov, odbornosťou a úslužnosťou, tým sme vyhrávali,“ priznáva Michal Kič. Vlastný hotelový biznis rodina postavila na dobrom servise, dobrom tíme ľudí a každodennom dohliadaní, aby prevádzka fungovala. Klientela sa pomaly budovala, zahraničných hostí je dnes menej, 60 až 70 % zákazníkov dnes tvoria slovenskí firemní alebo individuálni klienti. V roku 2002 to bol prvý štvorhviezdičkový rodinou vlastnený a vedený hotel na Slovensku.

Napokon rodina svojou húževnatosťou presvedčila aj banku a podarilo sa im vybaviť úver na rozsiahlejšiu rekonštrukciu. Kompletnou renováciou prešli prvé tri poschodia izieb na severnej aj južnej strane a bolo vybudované zábavné centrum Limbus s dvoma bowlingovými dráhami, šípkami, stolným futbalom, biliardovými stolmi a tanečným parketom, takže aj v škaredom počasí sa mohli hostia zabaviť. „Do stavebných plánov nepríjemne zasiahla nehoda. K hotelu patrila koliba zo 60. rokov. Postupne bola rozšírená a zväčšená, zo 60 miest sa kapacita rozrástla na 120. V roku 2005 za nejasných okolností zhorela. Takže namiesto rekonštrukcie 4. poschodia, ktorá už bola na spadnutie, Kičovci postavili novú Tálsku Baštu. „Išlo o to, aby hostia z tých 80 izieb, čo sme mali, mohli stráviť večer aj niekde inde než v hotelovej reštaurácii,“ vysvetľuje Michal Kič.  

Z lesa do hotela
Zveľaďovateľský apetít rodinu neopustil, a keď sa v roku 2010 naskytla príležitosť získať financie z eurofondov, Kičovci pripravili projekt na ďalšiu dostavbu. „Dostal sa do projektového zásobníka a už sme si mysleli, že nič z toho nebude. Ale v roku 2011 nás oslovili zo SACR, že väčšie projekty pre nedostatky vo financovaní z poradovníka vypadli a my sme sa dostali nad čiaru. Projekt sme mali prichystaný, pustili sme sa do práce. Zrekonštruovali sme existujúcu hotelovú reštauráciu, dostavali sme Loveckú reštauráciu a vytvorili sme celé nové kongresové poschodie s rozlohou 1000 m²,“ opisuje Michal Kič. Najväčšia sála s výhľadom na okolité hory má kapacitu 500 ľudí a dá sa rozdeliť na tri časti. Nové Nature Wellness centrum je vybudované v podobnom štýle ako Tálska Bašta. „Inšpirovali sme sa konkurenciou v zahraničí, boli sme pozrieť najlepšie wellness hotely v Rakúsku aj vo Francúzsku. Urobili sme si svoj vlastný výber, čo by nám najviac pasovalo. Chceme rozvíjať myšlienku hotela v lese a lesa v hoteli. Snažíme sa používať miestne materiály ako drevo, kameň a sklo a podporovať miestnych umelcov a producentov,“ vysvetľuje riaditeľ hotela.

Celý priestor má spolu takmer 1 800 m². Hotel spĺňa podmienky Európskej asociácie wellness hotelov, kde sa jedno saunovacie miesto rovná jednému odpočívaciemu miestu. Odpočivárne sú totiž priestorovo náročné, sú veľké a musia byť vykurované. Keď je v saunách kapacita 70 miest, musí mať wellness hotel aj 70 lôžok na odpočívanie, aby uspokojil celú kapacitu.

Z Ameriky na Tále
Michal Kič mladší je dnes riaditeľom. Jeho mama Ing. Miloslava Kičová má na starosti celú ekonomickú časť a venuje sa marketingu. Po privatizácii v roku 1992 sa ujala vedenia hotela a praktickej agendy. „Mama je realistka, my s otcom sme rojkovia, vizionári. Otec vždy hovoril o tom, že vybudujeme rezort do každého počasia. Aby som získal skúsenosti, poslal ma do školy v rakúskom Semmeringu. Profesori z praxe nás naučili množstvo praktických vecí ohľadne ekonomického vedenia hotela a turizmu, čo bol výborný nádych po hotelovej škole. Potom som bol dva roky v Holandsku, kde som dokončil bakalárske štúdium a začal som magisterské. Tam bola povinná stáž v hoteli jeden a pol roka, tak som odišiel do Spojených štátov, kde som napokon strávil osem rokov. Pracoval som šesť rokov pre InterContinental hotely: na Miami, trištvrte roka som bol vo Washingtone D.C. a potom sa mi podarilo dostať do Kalifornie.

Vo svete som videl, ako fungujú výborné hotely, a videl som aj chyby,“ hovorí Michal Kič. „Keď som sa v roku 2008 vrátil domov, akurát sme začali riešiť spomínanú veľkú rekonštrukciu, rodičia už mali pripravenú myšlienku z roku 2006. Bolo to rozkreslené aj architektom. Pozrel som sa na to a presvedčil som rodinu, že keď už do toho máme investovať toľko svojich financií, nerealizujme päť rokov starú myšlienku, ale buďme predvídaví a urobme niečo, čo bude aktuálne aj v roku 2015 či 2020. Vlastne som to celé prevrátil naruby,“ pripúšťa Michal Kič.

Každodenný chlieb hoteliera
„Otec mi vytvoril priestor na realizáciu, ale všetky zásadné zmeny spolu v rodine konzultujeme. Máme ešte ďalšie plány s wellnessom a slaným kúpeľom. Ďalšie vízie sa týkajú rozvíjania novej značky Eagle´s nest, ktorú sme si už nechali zaregistrovať. Dopredu nás ženú hlavne spokojní hostia. Všetky nové nápady musia byť funkčné a mať svoju myšlienku,“ zdôrazňuje Michal Kič. Jeho manželka Mgr. Alena Kičová má v hoteli na starosti marketing, brat Martin Kič je technický riaditeľ a jeho manželka Eva Kičová dohliada na rezervácie.

„Sme jedným z najväčších zamestnávateľov na Horehroní. Máme 90 zamestnancov a s mnohými ešte spolupracujeme na dohodu a externe. S ľuďmi, ktorí pre nás pracujú, máme priateľský vzťah a vždy im ideme príkladom. Keď treba, aj ja si dám sako a obsluhujem či vítam hostí. Hotelový biznis je taký, keď ostatní oddychujú, my robíme, a keď sa snažíme oddychovať, naháňame hostí, aby bolo pre koho robiť,“ opisuje každodedenný chlebík hoteliera Michal Kič. „Ceníme si lojalitu svojich ľudí. Keď sme pripravovali rekonštrukciu, počítali sme, že hotel bude zatvorený pol roka až rok. Museli sme sa s kolegami dohodnúť, ako ten čas strávia. Niektorí ostali, niektorí si našli brigádu, iní boli na dlhšej dovolenke, ale 90 % zamestnancov sa nám po rekonštrukcii do hotela vrátilo. Ľudia hovoria, že je tu veľa práce, ale keby bolo málo, tak by zasa nezarobili.“ Hotel spolupracuje s hotelovou školou v Brezne. Cestovný ruch a hotelierstvo však pre mnohých mladých ľudí dnes znamená, že budú hneď manažéri. „Najlojálnejší kolegovia sú tí, ktorí u nás rástli a neprišli k nám ako hviezdy. Sú odborne zdatní, poznajú náš štandard, vedia, že odpoveď nie u nás neexistuje. Fluktuácia zamestnancov je okolo 8 %, ale máme aj takých, ktorí u nás prežili celý profesijný život,“ hovorí Michal Kič.

„V hoteli musí fungovať rovnostranný trojuholník spokojnosti: majitelia, personál, hostia. Naši spolupracovníci vedia, že dodržiavame, čo im sľúbime, ohodnocujeme ich nadštandardnejšie ako inde. Platíme vždy načas a oficiálne. U nás nejdú peniaze mimo kasy, bez bloka. Nedávame na výplatnú pásku minimálnu mzdu. Keď si vypočujete, čo ľudí trápi, a snažíte sa im vylepšiť podmienky na prácu, potom od nich môžete aj viac vyžadovať. Usmievať sa môže zamestnanec len vtedy, keď je spokojný. Americký systém obsluhy sa prejavuje už aj u nás. Servis nie je len o odbornosti, ale aj o samotnom prístupe k hosťovi. Zobrať tanier z kuchyne a doniesť ho hosťovi je dnes naozaj málo, treba tomu dať pridanú hodnotu. Napríklad, všetkým čašníkom, ktorí mali záujem, sme zaplatili someliérsky kurz. Navštevujú nás niekoľkokrát do roka vinári, ktorí nám predstavia svoje vína, a čašníci potom svoje poznatky odovzdávajú hosťom.“

Za kratší koniec
Riaditeľ hotela so štyrmi hviezdičkami pripúšťa, že Rakúšania nás v cestovnom ruchu neustále vyučujú. Navyše, tam je to aj štátom podporované odvetvie. „Žiaľ, u nás napríklad Banskobystrický samosprávny kraj počas pôsobenia bývalého predsedu zrušil oddelenie cestovného ruchu. Prírodné danosti a naša dostupnosť ponúkajú iné možnosti podnikania ako v Bratislave, kde je väčšia miera industrializácie. Stredné Slovensko potrebuje pomoc v rozvoji cestovného ruchu, aby bolo konkurencieschopné. Podpora cestovného ruchu v porovnaní s Poľskom či Českom je veľmi slabá. Naše podmienky nás znevýhodňujú, máme vysokú daň z pridanej hodnoty. Sadzby sú nižšie vo všetkých okolitých krajinách. Pokojne by sme pristali na povinnosť ušetrené financie znovu investovať do ďalšieho rozvoja. Malo by to synergický efekt. To si naši vládni predstavitelia asi neuvedomujú, pretože máloktorý z nich niekedy podnikal v cestovnom ruchu.“ Rovná daň hotelierov nepotešila, odvetvie služieb je totiž veľmi náročné na ľudskú prácu. Podpora cestovného ruchu by sa mala prejaviť v daniach, v infraštruktúre aj v školstve. Na hotelové školy dnes zoberú všetkých uchádzačov, mnohí absolventi však o prácu v tomto biznise nemajú záujem. „V Rakúsku majú veľkú tradíciu rodinné biznisy a im na tom bytostne záleží. V inom odvetví si odpočítate vstupné náklady, ale v službách si náklady na človeka neodpočítate. Navyše, na Slovensku je veľmi vysoké aj odvodové zaťaženie. Odvody platíme dokonca aj dôchodcom, ktorých napríklad zamestnáme v lyžiarni, čo je vyslovene nefér. Týmto sú dôchodcovia, ktorí ešte vládzu a sú ochotní pracovať, veľmi znevýhodnení.“

Bez partnera
Cenovo nepatrí Partizán medzi najlacnejšie hotely, ale postupne si buduje okruh svojich klientov. Slováci dnes tvoria 70 % z nich. Obsadenosť sa pohybuje tesne nad 53 %, ambiciózny cieľ je dosiahnuť okolo 60 až 65 %. Pri základnej cene 100 eur za izbu však majú veľmi nízku maržu. Ako hovorí Michal Kič, najhoršia izba je prázdna izba, ale rovnako zlá izba je tá zle predaná, keď sa biznis ani neoplatí. Okrem zveľaďovania samotného hotela Kičovci úzko spolupracujú aj s ďalšími zariadeniami v rámci regiónu.

„Sme jedným zo zakladateľov Klastra Horehronie a Oblastnej organizácie cestovného ruchu Nízke Tatry-Juh, aby sme ako región boli silnejší. Susedia z Rakúska predávajú celé regióny, ktoré sú schopné ponúknuť hosťovi celý balík aktivít. Očakávame, že tak, ako my pomáhame svojim zamestnancom, bude štát pomáhať nám. Je veľký nepomer medzi tým, čo štátu dávame, a tým, čo dostávame. Vo vláde nemáme partnera, hotelieri, kúpeľníci, lanovkári nie sú vypočutí… Jednoduchšie a efektívnejšie zákony by cestovnému ruchu prospeli. Pre ľudí by bolo potom atraktívnejšie pracovať v tomto odvetví. Je to odvetvie zelené, ekologické, s minimálnym negatívnym vplyvom na životné prostredie a navyše, ľudia môžu pracovať doma. Je najvyšší čas, aby sa na cestovný ruch začalo pozerať ako na perspektívne odvetvie. Keby nám prestali dýchať na krk, mohli by sme sa ľahšie rozvíjať.“ 

Mária Nováková
FOTO: Dano Veselský a archív rodiny Kičovcov

Článok bol uverejnený v časopise ASB.