Profil spoločnosti DomSTAV, spol. s r. o.

V minulosti ste boli riaditeľom ružomberského závodu Severoslovenských tehelní. Ako ste sa z tohto postu dostali k predaju stavebného materiálu?

V Severoslovenských tehelniach som pracoval ako hlavný technológ na podnikovom riaditeľstve v Žiline, takže mi problematika výroby tehál nebola cudzia. V roku 1992 som sa stal riaditeľom ružomberskej tehelne. O dva roky neskôr už závod v Ružomberku patril so 150 zamestnancami k najväčším na Slovensku a dosahoval veľmi dobré hospodárske výsledky. Uvedomil som si, že na poste riaditeľa ma už nečaká veľa výziev, preto sme spolu s vedením Severoslovenských tehelní vymysleli nový podnikateľský zámer – vybudovať predajňu stavebnín. Vychádzali sme z predpokladu, že ak dokážeme v regióne umiestniť za rok tehly povedzme v objeme 30 miliónov slovenských korún, otvára sa nám tým príležitosť poskytovať zákazníkom aj ostatný materiál potrebný na stavbu domov. V tom čase v Ružomberku fungovali len dve predajne stavebnín, takže priestor na takúto podnikateľskú aktivitu tu rozhodne bol.

A tak sme 4. januára 1995 notárskou zápisnicou založili spoločnosť DomSTAV, spol. s r. o. Severoslovenské tehelne poskytli na prevádzku nepoužívaný areál na druhej strane cesty oproti fabrike, základné imanie vo výške 100 000 slovenských korún a zľavu na odber tovaru, o všetko ostatné som sa už musel postarať sám. Na pomoc som si pribral troch spolupracovníkov, s ktorými som mal dobré skúsenosti z tehelne, a v rámci tohto štvorčlenného tímu sme začali rozbiehať prevádzku.

Predávali sme v prvom rade tehly, no s rastúcimi tržbami sme postupne priberali ďalšie komodity, od základných až po tie viac špecifické. Asi po roku podnikania hrozilo, že Severoslovenské tehelne tento areál predajú. Keďže som nechcel, aby naša ročná práca vyšla nazmar, snažil som sa s vedením tehelní dohodnúť, že areál odkúpim sám.

V najhoršom prípade som chcel odkúpiť aspoň IČO firmy, aby som mohol v rozbehnutom biznise pokračovať niekde inde. Potenciálny kupec si však svoj zámer našťastie rozmyslel. Nechcel som riskovať, že sa podobná situácia zopakuje, a tak, hoci nebezpečenstvo pominulo, rozhodol som sa na svojej ponuke trvať. V banke ma poznali ešte z čias, keď som bol riaditeľom tehelne, takže mi poskytli potrebný úver a predaj sa uskutočnil 1. apríla 1996. Odvtedy som vlastníkom firmy DomSTAV i areálu s rozlohou 6 000 štvorcových metrov.

Čo všetko sa zmenilo vaším prerodom zo zamestnanca na majiteľa firmy?

Kým sme boli naviazaní na Severoslovenské tehelne, cítili sme za sebou kapitálovú silu, o ktorú sme sa mohli v kritických chvíľach oprieť. Nehovorím, že sme to aj využívali, ale už len to vedomie dodávalo človeku pocit väčšej istoty. Keď teda nastala etapa nášho súkromného podnikania, musel som lepšie zvažovať svoje strategické rozhodnutia a intenzívnejšie rozmýšľať nad ich dosahom na firmu. Myslím si však, že už pri vzniku spoločnosti sa nám podaril dobrý rozbeh, na ktorom sme po osamostatnení mohli ďalej stavať. Následný rozvoj firmy prebiehal po dvoch líniách. Prvoradý bol, samozrejme, predaj, jeho skvalitnenie a rozšírenie portfólia materiálov i služieb.

Nemenej dôležitá však bola aj úprava predajných priestorov a rekonštrukcia areálu, aby sa tu nielen zákazníci, ale aj zamestnanci cítili príjemne a chodili do práce radi. V roku 1999 sa nám naskytla možnosť otvoriť prevádzku v obci Klubina neďaleko Starej Bystrice na Kysuciach. Je to síce pomerne malá prevádzka s posilneným predajom železiarskeho tovaru a farieb, ktorá však veľmi uľahčila dostupnosť stavebného materiálu v celom priľahlom regióne. O dva roky neskôr sme otvorili predajňu aj v mojom domovskom meste Žiline, kde mám mnoho kontaktov na ľudí zo stavebníckej brandže, ktorí tvoria jadro klientely tejto pobočky. Po tejto expanzii sme sa opäť zamerali na zveľaďovanie ružomberského areálu, ktorý je už dnes, až na pár detailov, zrekonštruovaný k našej spokojnosti.

Ako ste spokojní s uplynulou sezónou 2007?

Snažíme sa v rámci všetkých troch prevádzok udržiavať stabilný nárast tržieb okolo osem až desať percent. Minulý rok sa nám to podarilo a s výsledkom približne 130 miliónov slovenských korún sme spokojní. Situácia na slovenskom trhu totiž už dlhší čas vôbec nie je jednoduchá. Obchodníci so stavebninami žijú z rabatu, teda z rozdielu medzi nákupom a predajom tovaru. A práve tento rabat je mnohokrát nástrojom konkurenčného boja. Developerské spoločnosti tlačia na dodávateľov stavieb, dodávatelia následne tlačia na predajcov, aby bola cena čo najnižšia, a potom sa veľakrát predáva s rabatom jedného či dvoch percent.

Veľmi rýchlo som si uvedomil, že ako regionálna firma nedokážeme konkurovať veľkoodberateľom, ktorí majú výhodnejšie nákupné ceny od výrobcov, preto ak nechceme byť v súťaži o zákazky stále niekde na chvoste medzi najmenšími predajcami, treba niečo vymyslieť. Podobný pohľad mali aj viacerí kolegovia zo Združenia obchodníkov so stavebninami Slovenska, preto sme sa rozhodli postupovať spoločne. V roku 2004 sme spojili sily a založili Slovenskú obchodnú alianciu stavebnín (SOAS, a. s.), ktorá sa zaoberá nákupom materiálu pre svojich akcionárov a členov. Vzhľadom na to, že SOAS ako celok od výrobcov odoberá oveľa zaujímavejšie množstvá, než hociktorý z jeho členov, dosiahneme priaznivejšie nákupné ceny, a tým dokážeme lepšie konkurovať väčším a kapitálovo silnejším predajcom.

Spoločnosť SOAS nás združuje v nekonkurenčnej oblasti, teda v oblasti nákupu. V minulosti sa povedzme až 40 % zamestnancov vo firme muselo zaoberať nákupom a len zvyšných 60 % ostávalo na predaj a služby. Dnes má vďaka SOAS-u u nás na starosti zháňanie tovaru jeden-dvaja ľudia a zvyšok zamestnancov sa môže naplno sústrediť na predaj. Tým, že každá z firiem priniesla do aliancie trošku iné portfólio tovaru, vznikla naozaj široká ponuka materiálov, z ktorej si ktorýkoľvek člen môže objednať akúkoľvek položku. Ak som kedysi musel zákazníkovi povedať – ľutujem, tento tovar nepredávame, dnes sme mu schopní dodať materiál prakticky na celú stavbu.

No čo sa týka predaja, tak áno, v ňom sme konkurenti. Ibaže konkurent nie je žiadny strašiak. Je to človek, ktorý sa živí rovnakým spôsobom ako my a tým aj rieši rovnaké problémy ako my. Aliancia SOAS je však natoľko rozptýlená po celom Slovensku, že k priamej konkurencii dochádza len v niektorých mestách. Aj tu sme však skôr partneri a kolegovia, než protihráči. Poznáme sa už roky, v rámci SOAS-u mávame spoločné porady, a keď sa náhodou ocitneme na konkurenčnom poli, tak berieme ohľad na okolnosti a nesnažíme sa za každú cenu „ťahať na bránu“. Nejde o to, že by sme uzatvárali nejaké kartelové dohody, ale nakoľko viacerí pôsobíme v relatívne malom regióne, nejaké spoločné pravidlá musíme rešpektovať.

Môžete bližšie vymedziť región, v ktorom najčastejšie pôsobíte?

Náš regionálny záber je približne od Liptovského Mikuláša cez Ružomberok, Martin až po Žilinu so širokým okolím. Obce na sever od Žiliny zásobujeme materiálom pomocou spomínanej prevádzky v Klubine. Výnimočne dodávame materiál aj do vzdialenejších miest, zatiaľ však rozhodne nechystáme ďalšiu expanziu. Pokladáme sa v prvom rade za regionálnu firmu a pri tom chceme aj ostať. V roku 1995 sme tu začínali štyria, dnes máme v troch prevádzkach spolu 22 zamestnancov. Myslím si, že je načase trošku pribrzdiť a oddýchnuť si po náročných rekonštrukciách, ktoré sme v nedávnej minulosti absolvovali.

Pre nedostatok výziev ste sa vzdali postu riaditeľa tehelne. Nebojíte sa, že pri tom „pribrzďovaní“ nastane podobná situácia a vaša práca pre vás prestane byť zaujímavá?

Teraz je úplne iná situácia, pretože mám vynikajúceho majiteľa, pre ktorého sa oplatí pracovať (smiech). Keď budujete niečo vlastné, keď sa tomu venujete dlhé roky, vtedy len zriedka uvažujete o odchode na iný post. Okrem toho, tu je stále čo robiť. Ako jednu z posledných chybičiek krásy ružomberskej prevádzky vnímam starú betónovú podlahu v skladových priestoroch. Zrealizovať novú podlahu z odolného betónu na ploche 3 000 štvorcových metrov, to výzva rozhodne je. Predaj v Žiline a Klubine zatiaľ prevádzkujeme v prenajatých priestoroch. Stačí sa len zamyslieť nad otázkou – prečo nepredávať svoj tovar vo vlastnom? A hneď bude na dva roky o prácu postarané (smiech). Popri tom chceme rozširovať aj autonómnu prevádzku, ktorú sme nazvali Kúpeľňový ateliér.

Mrzelo ma totiž, že hoci dokážeme zabezpečiť materiál na stavbu od základov až po strechu a zákazník je s nami spokojný, napokon od nás odíde a objedná si dodávku kúpeľne u niekoho iného. Preto sme vytvorili špeciálny tím, ktorý sa zaoberá navrhovaním kúpeľní podľa prianí zákazníkov, zostavovaním plánov pokládky, modelovaním trojrozmerných vizualizácií pomocou softvéru a samozrejme, samotným predajom všetkého potrebného materiálu. Kúpeľňový ateliér plánujeme ešte viac posilniť rozšírením priestorov vzorkovne na takmer trojnásobnú plochu, aby si ľudia mohli pozrieť čo najviac tovaru priamo na mieste.

Počul som však aj názor iných predajcov, že vybudovanie takejto vzorkovne je finančne náročné a je veľmi otázne, či sa táto investícia predajcovi vôbec vráti…

Pravdaže, nejde o lacnú investíciu. No pozrite sa na to z inej strany – za kamión cementu zaplatíte možno 70 000 korún, za jednu solídnu vodovodnú batériu aj 15 000 korún. Päť solventnejších zákazníkov nám takto môže priniesť väčšiu tržbu než možno pätnásť – dvadsať živnostníkov. Čo spravíme? Necháme tých päť zákazníkov len tak odísť ku konkurencii, alebo im ukážeme vo vzorkovni, ako môže vyzerať ich nová kúpeľňa? Samozrejme, sú zákazníci, ktorí hodlajú do batérie investovať len 1 200 korún. No prečo by sme nevyhoveli aj im? Jednoducho, keď poznáme možnosť, ako neprísť o zákazníka, radi ju využijeme.

Z vašich názorov cítiť, že máte o svojom podnikaní jasnú predstavu.

Pri podnikaní som sa vždy riadil myšlienkou, ktorú som prízvukoval a stále prízvukujem aj svojim zamestnancom – nechcem od vás nič viac, len to, aby ste pracovali ako na svojom. U mňa je to pochopiteľné, lebo som majiteľ, ale musím povedať, že aj moji zamestnanci si to postupne vzali k srdcu a podľa toho sa aj dnes našej spoločnosti darí. Asi málokto z mojej generácie bol vychovávaný v podnikateľskom duchu, pretože sme študovali ešte za socializmu. Ekonomické princípy sú však stále rovnako platné – treba vytvárať nadhodnotu a následne ju čo najlepšie a najrozumnejšie využiť. Treba ju investovať do zveľaďovania firmy a treba ju aj „míňať“ na mzdy, aby boli zamestnanci spokojní, primerane motivovaní chodiť do práce a v konečnom dôsledku tak vytvárali ďalšiu nadhodnotu.

Ako som spomínal pred chvíľou, dôležité sú aj vzťahy s konkurenciou. Naša spoločnosť má v tomto regióne povesť firmy, s ktorou sa dá vždy rozumne dohodnúť. Ak si na začiatku sezóny vytýčime nejaké smery, tak sa ich aj držíme. V roku 2005 sme usporiadali slávnosť pri príležitosti 10. výročia založenia našej spoločnosti. Zúčastnilo sa na nej 230 ľudí, od zamestnancov s rodinami, cez našich odberateľov až po kolegov zo Slovenskej obchodnej aliancie stavebnín. Súčasťou osláv bola aj slávnostná svätá omša v kostolíku v Ružomberku, na ktorú prišlo vyše 150 ľudí. A práve toto vystihuje náš prístup k podnikaniu – vnášať do práce aj kúsok viery a kresťanskej lásky, aby sme si ten život spravili krajším a mohli sa tešiť z každej peknej udalosti, ktorá nás postretne.

Milan Bohunický
Foto: autor