Facility management – priestor kreativity spoločností poskytujúcich služby

Možnosti uplatnenia metódy facility managementu predstavujú významný priestor pre riadenie podporných činností na rovnakej kvalitatívnej úrovni, ako sú činnosti v rámci hlavného predmetu podnikania. Oproti manažmentu hlavného predmetu činnosti je prínosom facility managementu cielená „posadnutosť“  využitím priestoru, nehnuteľností a inventára vrátane zaistenia jeho kvality v rámci pracovného prostredia a oslobodenia manažmentu primárnej činnosti od rozhodovania mnohých operatívnych problémov v rámci podporných činností. Výsledkom zavedenia facility managementu nie sú iba úspory režijných nákladov, ale zaistenie týchto činností zabezpečí aj vyššiu výkonnosť a zisk firmy vrátane jej konkurencieschopnosti.

Facility managementom označujeme špecifický systém podnikového riadenia, ktorý vychádza z Edisonovej myšlienky: „Ja som vlastne len príživník. Vstrebávam myšlienky a uvádzam ich do praxe“. Pejoratívne si české prostredie našlo porovnanie v známej detskej figúrke s rovnakými písmenami: Ferdo Mravenec – práce všetkého druhu (O. Sekora). Charizmatickí lídri vytvárajú integráciou dobovo dostupných úspešných konceptov systémov riadenie, ktoré dokonale vyhovuje podmienkam ich podniku (Mládková).

Skôr výnimočne títo lídri [4] dokážu vymyslieť niečo nové, prevratné, ako je to tam, kde prišlo k dôslednému oddeleniu podporných procesov a ich podriadenosti zjednocujúcemu riadeniu v rámci strategickej aliancie. Ich genialita spočíva v integrácii progresívnych postupov a metód do takých systémov riadenia, ktoré ich podnikom vyhovujú najlepšie. A práve toto „ušitie na mieru“ vytvára maximálny synergický efekt a posúva väčšinu podnikov k víťazstvu na trhu (konkurencieschopnosť) [5].

Vymedzenie facility managementu v rámci procesného riadenia
Proces formovania facility managementu je náročný a komplexný, takže možnosti jeho ovplyvňovania či usmerňovania sa podobajú energii neredukovateľných komplexností s motivujúcimi prvkami synergie a biologických procesov a ústrojenstva (Turan, 2007; Behe, inteligentní design). Stretávame sa s názormi na facility management, ktorého zásadným cieľom je vytvoriť optimálne podmienky na výkon hlavného predmetu podnikania (norma EN ČSN 15221) v tom najširšom zmysle slova, bez relevantnej obsahovej a terminologickej korekcie vrátane výskumu. Zo skúseností z praxe je zatiaľ pochopiteľnejšie používanie pojmu porovnávanie než benchmarking (Rafajlovič, 2008) alebo výskum. Výskum facility managementu, ktorého cieľom je zvýšiť výkonnosť firmy na zásade dokonalej súhry pracovného prostredia, procesov a ľudí pracujúcich v organizácii [1], by mal odhaliť zložitosť strategickej aliancie primárnych a podporných procesov, ktoré nepredpokladajú neriadenie a náhodu, ale strategické riadenie v rámci znalostného podniku na podklade inteligentného plánu.

Facility management sa vyvíja, nie je exaktný ako iné vedné odbory, aj keď jeho vývoj postupuje rýchlo vpred. Znalosti a praktické zručnosti sa vo facility managemente nemôžu nahradiť, naopak, vzájomne sa dopĺňajú. Doterajšia malá využiteľnosť vedy v odbore facility managementu je spôsobená najmä tým, že pri riadení podporných činností je veľa premenných a prevažuje okamžitá reakcia na mimoriadne vzniknuté situácie tých hýbateľov, ktorí majú dostatočnú prax a rokmi preverené skúsenosti (Viereckel, Ryjáčková, 2007). Facility management hľadá systém, ktorý využíva organizované znalosti a bude predstavovať základ, ktorý vyrastá z celého radu vedných odborov. Významný vplyv na jeho formovanie ako vedeckej disciplíny je daný „štruktúrou, ktorá nasleduje stratégiu“ (Souček, 2006).

Podnikové riadenie smeruje z funkčnej generácie k manažmentu vedomostí, teda facility management ako poskytovateľ podporných činností môže byť charakterizovaný ako manažment, ktorý v sebe okrem odbornej spôsobilosti jednotlivých podporných činností implementuje procesy , ako sú napr.:

• podnikateľský zámer,
• finančné plánovanie,
• plány krízového manažmentu,
• organizovanie činností a zmeny v usporiadaní vnútorného prostredia,
• vedenie pracovníkov,
• kontrolu a riadenie činností pracovníkov v organizácii,
• synergiu primárnych a podporných činností v podnikovom prostredí.

Obsah poskytovaných služieb a ich metódy
Do obsahu služieb poskytovaných facility managementom patrí vždy to, čo posúdi manažment podniku budúceho klienta ako činnosť, ktorá sa bude outsourcovať. Cieľom je túto činnosť zaistiť čo najefektívnejšie, aby optimálne podporovala pri­márnu činnosť spoločnosti. Facility manažér však musí pochopiť všetky primárne procesy a snažiť sa nájsť pre ne čo najefektívnejšiu podporu a zlepšenie súčasného stavu. Cieľom preto nie je iba podpora primárneho procesu, ale stály komplexný rozvoj celej firmy, a tým aj hľadanie ďalších podporných činností, ktoré by tomu mali napomôcť.

V rámci kolektívneho „kruhového rozhodovania o synergii“ oboch zložiek hodnotového reťazca sa začala používať metóda zvaná „okopávanie koreňov“ [7]. Tento názov sa prevzal z japonského záhradníctva označujúceho prípravné práce pred presadením veľkého stromu. Dva roky pred presadením sa mu osekávajú vedľajšie korene, aby ostal jediný hlavný a strom bolo možné bez úhony presadiť. V praxi to znamená, že pracovník, ktorý navrhuje nejakú zmenu, nápad a podobne, musí najprv získať podporu svojich najbližších spolupracovníkov. Skúsenosti niektorých významných amerických facility manažérov zdôrazňujú, že nevyhnutnou, respektíve životnou podmienkou ich fungovania je komunikácia (Longworth). Nedostatočná komunikácia alebo neporozumenie vedie často k incidentom, čo facility manažéri musia odstrániť.

V poslednom čase je najnovším trendom best-shore outsourcing [7]. Táto metóda znamená presun činností do oblastí s nižšími nákladmi na pracovné sily pri zachovaní kvality dodávaných služieb. Jedine touto cestou (riadeným znižovaním nákladov) možno prežiť a udržať si podiel na trhu v oblasti poskytovania FM služieb. Medzi oblasti best-shore outsourcing patrí napr. oblasť východnej Európy (Poľsko, Rumunsko, Bulharsko, Ukrajina, Bielorusko). Prekážky v týchto krajinách tvorí nedostatok technicky vzdelaných ľudských zdrojov, nedostatok tzv. soft skills (skúsenosti z manažmentu, komunikácia so zákazníkom), nepripravenosť čeliť tlaku zo strany zákazníka, kultúrne odlišnosti.

Z hľadiska vlastníckej formy je hlavne v anglosaskom prostredí typickou formou obchodno-legislatívneho usporiadania poskytovateľov FM spoločnosť s ručením obmedzeným, organizovaná jednoúrovňovým modelom riadenia, t. j. valnému zhromaždeniu je priamo podriadená rada riaditeľov (Board of Directors), ktorej predsedá generálny riaditeľ (CEO). Vízie niektorých významných spoločností facility managamentu sa dajú vyjadriť sľubom „We deliver on our commitments so you can deliver on yours”, ktorý v preklade znamená „Poskytujeme služby na základe našich záväzkov tak, aby ste aj vy mohli dodávať na základe vašich záväzkov” [7].

Špecifiká facility managementu
Facility management má u vybraných poskytovateľov (zoznam IFMA CZ) celý rad špecifík, ktoré ho odlišujú najmä od podnikového manažmentu klienta (Vyskočil, Štrup, 2007). Tým najvýznamnejším špecifikom je poznanie, že nemožno analogicky porovnávať manažment klienta s manažmentom poskytovateľa podporných činností. V prípade facility managementu poskytovateľa podporných činností totiž nejde o komplexné či celkové riadenie rozvojového procesu ako v podniku, ale „iba“ o uplatňovanie prvkov (poznatkov, nástrojov, postupov atď.) z oblasti špecializácie príslušných podporných činností, ktoré sa získali praxou. Okrem toho má tento manažment značný koordinačný a kooperatívny charakter, ktorý vychádza z princípov spolupráce a strategickej aliancie,  spájajúcich spoločné záujmy o rozvoj alebo o funkčnosť primárnej činnosti. Rôznorodosť aktérov a ich záujmov na jednej strane vyžaduje veľmi komplikovanú koordináciu ich aktivít, na druhej strane vytvára možnosti synergie a združovania, kombinácie ich zdrojov a kapacít. Aktéri synergie primárnej a podpornej činnosti majú značný vplyv na procesy rozhodovania. Väčšinou však majú rozdielne záujmy a ciele, existujú medzi nimi konflikty, nedôvera atď. Navyše rozvoj je daný nielen spoločnými aktivitami, ale aj individuálnymi a niekedy ťažko organizovanými aktivitami jednotlivých aktérov (ide o zlyhanie na strane poskytovateľa).

Firmy medzi zamestnancami presadzujú podnikovú kultúru vedúcu k víťazstvu (our winning culture) založenú na troch pilieroch: otvorenosti, úprimnosti a horlivosti. Toto motto podporuje napríklad dodržiavanie správnych zásad vystupovania prijatých etickým kódexom FM [7], ktorý má za úlohu riešiť akékoľvek podozrenie vo vnútri spoločnosti. Žiadosť má za povinnosť vzniesť ktorýkoľvek zamestnanec. Napriek tomu môže prichádzať k veľmi problematickej situácii, keď „všetci neťahajú za jeden povraz“. Nevyhnutnosť legitimizácie rozhodovacích procesov zo sociál­nopolitického hľadiska je ďalším špecifikom facility managementu. To sa dá dosiahnuť buď participáciou aktérov na daných procesoch, alebo poistením. Facility management sa vyznačuje aj tým, že je veľmi ťažké a problematické priznať mu podiel na efektívnosti alebo konkurencieschopnosti klienta.

Výkonnosť spoločností
V rámci niekoľkoročného výskumu facility managementu v zahraničí sa použila metóda zvaná Maturity Profile [8], ktorá umožnila hodnotiť výkonnosť spoločnosti využívajúcej FM na tej najvyššej úrovni podľa nasledujúcich kritérií: stratégia, štandardy a politika, finančné plánovanie, ocenenie investícií, zavedenie služieb, „dospelosť“ spoločnosti a zaobchádzanie s údajmi. Facility manažér môže využívať túto metódu buď na svoje zlepšenie, porovnávanie s konkurenciou, alebo na benchmarking (Rafajlovič, 2008). Citovaná metóda využíva údaje na vytvorenie indikátorov výkonnosti, ktoré indikujú celkovú výkonnosť spoločnosti.

Hlavný zámer – porovnať svoju výkonnosť s konkurenciou – má zatiaľ dve hlavné prekážky, ktorými sú:

• vôľa poskytovateľa FM vymeniť si údaje, osobitne citlivé, pokiaľ ide o stratégiu spoločnosti či mieru implementácie FM,
• miera objektivity poskytnutých údajov a informácií.

Dôležité je, že táto metóda ukazuje tzv. „best praktice“ (najlepšie riešenie), ako do spoločností zahrnúť nový nástroj na zvýšenie jej výkonnosti prostredníctvom správy a riadenia aktív a podporných činností zavedením FM, ktorého hlavné prínosy sú dnes akcionárom či topmanažérom dostatočne známe [9].

Strategickým cieľom spoločnosti zaoberajúcej sa podpornými procesmi je zaradiť sa medzi nadpriemerne prosperujúce stredoeurópske spoločnosti s trvalým rastom svojho zisku, trhovej hodnoty a s úrovňou riadenia zodpovedajúcou štandardom EÚ – implementáciou normy EN 15221 [10]. Hľadanie konkurencieschopnosti je cieľom zvolenej stratégie podniku. Málokto si však uvedomuje, že stratégia firmy zameraná na konkurencieschopnosť, musí v sebe zahŕňať nové poznanie, poznanie dôsledného oddelenia jadrovej činnosti (core business) od podporných procesov. Tento proces sa odohráva na oboch stranách podnikateľských aktivít, a to u poskytovateľa týchto činností – ide o výlučné typy organizácií, a na druhej strane u klientov, t. j. firiem, ktoré dôsledne definovali podporné procesy v podobe nakupovaných služieb (outsourcing), chcú osloviť príslušných poskytovateľov, ktorí im za úplatu a v požadovanej kvalite budú tieto služby poskytovať. Tento model sa stal jadrom tvorby európskej normy, ktorá definuje podporné činnosti z pohľadu ich štruktúry, zamerania, ale tiež z pohľadu ich podmienok pri poskytovaní.

Správa nehnuteľností
Významnou zložkou pomerne rozsiahlej činnosti v odbore facility managementu je výkon správy nehnuteľného majetku. Už obsah tohto značne rôznorodého spektra činností vytvára oprávnené obavy z prístupu realizácie, ktorú možno v praxi vykonávať rozličnými spôsobmi. Je to dôsledok nedávnej doby, keď bola táto činnosť silne podcenená či už povrchne vykonanou údržbou alebo hlavne   pri obnove nehnuteľného majetku. Dôsledky sú predmetom súčasného riešenia,  keď sa vytvárajú aj úplne nové súbory opatrení, ktoré možno právom zaradiť medzi systémové alebo skôr procesné. Silná podpora je daná modernými prostriedkami vrátane prostriedkov argumentácie pri tvorbe finančných zdrojov, na druhej strane z pohľadu overovania stratégie facility managementu je podporným nástrojom, nazývaným modifikovaný dynamický model (MDM), ktorý zabezpečuje vplyvy modernizačných zásahov na starnúce konštrukcie [11].

Benchmarking a Kaizen
Prax rada používa pojmy najmä nových metód, ktoré priamo podporujú procesné riadenie, ale často ich nevie dostatočne využívať ako nástroj skutočného riadenia. Aj v oblasti facility managementu sa volá po dôslednejšom využití metódy, ktorá firme umožní najmä na základe porovnania objektívnych a merateľných kritérií v rámci referenčnej skupiny implementovať výsledky šetrení do praxe tak, aby sa to priamo premietlo do nástrojov konkurencieschopnosti. Cieľ benchmarkingu je zrejmý – „vyvolať činnosť, ktorá zavedie zlepšenie a tým zvýši hodnotu podniku“. Tento prístup  vzniká tam, kde už funguje „atmosféra zmeny“ alebo ďalšia metóda zvaná kaizen. Firma, ktorá sa rozhodne pre aplikáciu citovanej metódy, musí začať dôkladnou analýzou súčasného stavu a pochopením vlastných procesov. Pritom sa používa verifikácia používaných postupov a procesov, ich zavádzanie, ďalej sprehľadnenie alebo nové nastavenie nákladových štruktúr vrátane analýzy konkurencie.

Záver
Problematika facility managementu je ešte stále relatívne neprebádanou oblasťou ekonomického výskumu. Ak sa doterajšie praktické poznatky s uplatňovaním facility managementu dajú zhrnúť, potom s konštatovaním, že neexistuje jeho všeobecne platné uplatnenie. Formy jeho uplatnenia v organizáciách nemôžu byť úspešné, pokiaľ sa ľudia – tak jednotlivci, ako aj kolektívy – nezamerajú v pravej chvíli na tie správne skutočnosti. Cesta od funkčného konceptu riadenia celej prevádzky ku kľúčovým podrobnostiam podporných činností je pre súčasných manažérov stále ešte dlhá. Musí sa preskúmať celý široký súbor faktov a myšlienok, pričom počet ich kombinácií môže byť v podstate nekonečný. Musia sa zvážiť riziká a otázka ich podstúpenia a musí sa prejsť všetkými okolnosťami, ktoré sú pre riadenie podporných činností dôležité. Bude treba nájsť zodpovedajúcich ľudí, na ktorých bude treba dozerať, aby práca bola časovo zladená.

Ing. Vlastimil Karel Vyskočil, CSc.
Foto: Dano Veselský, Scagliola & Brakkee

Autor je odborným asistentom katedry manažmentu Podnikovohospodárskej fakulty Vysokej školy ekonomickej v Prahe

Literatúra
1. Vyskočil, V. K., Štrup, O.: Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů. (Facility management). Praha: Profesional Publishing, 2003.
2. Veber, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000.
3. Truneček, J.: Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Profesional Publishing, 2003.
4. Jirásek, J. A.: Agenda příštích let. Praha: Profesional Publishing, 2006.
5. Vágner, I.: Systém managementu. Brno, Masarykova univerzita PF, 2006.
6. Bender, P. U.: Niterný leadership. Praha: Management Press, 2004.
7. Viereckl, M.: Soustřeďme se na svůj core business! In: FM news, 2003, č. 1 (Praha).
8. Vyskočil, V. K.: Podstata řízení podpůrných procesů. In: Acta Evida, 2006, č. 46, s. 351 – 363.
9. Kaplan, S. Roberti; Norton, P. David: Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: Management Press, 2002. 3. vyd.
10. Somorová, V.: Evropská norma facility management je na světe. In: FM news, 2006, č. 3, s. 24 – 25, č. 4, s. 10–11.
11. Beran, V., Dlask, P.: Podpora řízení FM dynamickým modelem. Příspěvek na 2. MVK VŠE v Praze. Praha: 2008.
12. Vysoké školy na (euro)cestě k inovacím managementu. In: Sborník z 2. mezinárodní vědecké konference v roce 2008: Oekononomica VŠE Praha: 2008, s. 14 – 15, 24, 30.
13. Vyskočil, V. K.: Facility management v synergii s PPP. Praha: Nakladatelství Oeconomica VŠE, 2008. 19 s.

Článok bol uverejnený v časopise Správa budov.